Обучение персонала при внедрении АИС

В одной из компаний при внедрении ERP-системы провели исследование, и оказалось, что из-за некачественного обучения в конце проекта 95% документов, которые были введены в течение первого месяца, потребовалось вводить заново. При этом было потеряно большое количество временных и финансовых ресурсов. Это яркий пример того, что такое плохое обучение.

В большинстве случаев при внедрении АИС возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Проблемы, связанные с неприятием сотрудниками новой системы автоматизации, чаще всего имеют место в компаниях, которые никогда не сталкивались с масштабными преобразованиями. Обычно сложно складываются отношения с группами планирования, в том числе бюджетного. Можно выделить и департаменты, которые традиционно негативно воспринимают проекты такого рода. В первую очередь, это отдел продаж, склад и бухгалтерия. Проще всего воспринимают проекты внедрения автоматизированной системы подразделения, занимающиеся закупками и управлением запасами.

Негативное отношение персонала компании тормозит проект и снижает его эффективность. Более того, неконструктивный подход к внедрению, как правило, отражается на стоимости консалтинга¹. При расчете стоимости внедрения автоматизированной системы консультанты всегда интуитивно оценивают персонал компании. Если по первому впечатлению сотрудники клиента не настроены на сотрудничество, такие этапы проекта, как обследование компании или же тестирование системы, как правило, занимают больше времени, а следовательно, и требуют больших расходов на консалтинг, чем в компаниях, где персонал мыслит конструктивно и готов сотрудничать.

Чаще всего проблемы, связанные с противодействием проекту автоматизации, выражаются в недобросовестном поведении сотрудников. Оно может выражаться как в саботаже проекта, так и в агрессивном поведении, невыполнении прямых указаний руководителей и т.д. . Такое поведение обычно вызывается несколькими человеческими факторами:

• страх перед нововведениями;

• консерватизм (например, сотруднику, 25 лет выписывающему путевые листы вручную обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер);

• опасение потерять работу или утратить свою незаменимость;

• боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.

Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;

• наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда возникает даже на уровне топ-менеджеров;

• всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Кроме того, зачастую бывает необходимо провести PR-кампанию, целью которой было бы объяснение сотрудникам, что нововведения направлены на повышение конкурентоспособности фирмы, а значит, и на повышение материального благосостояния всех ее сотрудников. В первую очередь, необходимо объяснить персоналу, что освоение системы – это продвижение компании к новым горизонтам, причем эти горизонты должны быть сформулированы на понятном сотрудникам языке. Например, тому же рядовому бухгалтеру можно объяснить, что время на внедрение новой системы и на обучение работе с ней он тратит не зря – строка в резюме о том, что он владеет данной программой, добавит ему ценности как специалисту. То же касается и компании в целом: сотрудник с опытом работы в компании, которая быстро развивается, всегда будет цениться выше, чем сотрудник предприятия, не пользующегося авторитетом на рынке.

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;

• принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Материальные мотивационные схемы могут представлять собой выплату бонусов как по итогам всего проекта, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть как фиксированными, так и рассчитываться в виде процента от основного оклада. Необходимо отметить, что материальные схемы работают далеко не везде и не всегда. Случается, что размер компенсационного пакета не превышает затрат и усилий, которые требуются от людей, участвующих в проекте, или же выгоду, которую сотрудник теряет при вводе в действие системы. Это часто касается, например, менеджеров по продажам и закупкам. Кроме того, не каждая компания может обеспечить уровень прибавки к заработной плате, который, по мнению сотрудников, вознаградит их за дополнительные усилия, необходимые для перехода на новую систему. Вторая причина, по которой материальное стимулирование может не действовать, – это лень. Некоторые сотрудники могут быть отличными специалистами (им интересна их основная работа), но они не желают нагружать себя дополнительными обязанностями, пусть даже за вознаграждение.

Нематериальная мотивация при правильной постановке работы может стать более действенной. Она основана на «продаже» сотрудникам идей, например, об увеличении или изменении сфер их влияния в компании по итогам проекта. На практике нематериальная мотивация может выражаться в виде «досок почета», упоминания отличившихся во внутренних бюллетенях, на корпоративных вечеринках и т. д.

Показатели, на основании которых выделяются отличившиеся сотрудники и порицаются недобросовестные, могут быть различными. Например, при переносе данных из старой системы в новую, который вызывает множество проблем при внедрении и часто происходит с задержками, потому что требует от сотрудников дополнительных усилий и времени, можно отмечать сотрудников, перенесших больше всего документов, строить графики «успеваемости» отделов. А такой показатель, как «степень освоения системы», можно измерять количеством операций, которое человек проводит в программе. Достижение такого же уровня выполнения заказов, как и при старом режиме работы, может стать поводом для поощрения.

Что касается самого процесса обучения при внедрении АИС то, оно должно идти по двум направлениям:

• обучение конечных пользователей;

• обучение технического персонала.

В первом случае этот процесс направляется на обеспечение максимальной эффективности усвоения всем персоналом компании базовых понятий. К проведению такого рода обучения должны привлекаться как сторонние консультанты, так и собственно сотрудники IT-отдела фирмы-Заказчика. При этом каждый этап обучения рекомендуется подразделить на три подэтапа:

• Теоретическая подготовка пользователей. Пользователям системы необходимо изучить, каким образом построен процесс взаимодействия с АИС, какие функции в общем процессе выполняет каждый конкретный пользователь. На данном этапе для обучения эффективно использовать обучающие презентации (дэмо-ролики) и регламенты применения (инструкции).

• Практическая подготовка пользователей. На этом этапе пользователям системы рекомендуется попробовать внести в систему тестовые данные в соответствии с шагами, описанными в обучающих презентациях и инструкциях.

• Работа с реальными данными. Пользователи вносят в систему реальные данные.

Одним из наиболее известных способов обучения является использование средств мультимедиа. При простом обучении в группе воспринимается и запоминается до 10% материала. При использовании наглядных пособий и звукового ряда восприятие увеличивается до 50–80% от общего объема материала. Поэтому использование различных презентаций, дэмо-роликов, инструкций намного эффективнее, чем проведение семинаров. Подобные средства обучения должны быть направлены на обучение пользователей эффективным методам работы с системой и приложениями, освоение новых модулей системы, версий продуктов.

Такое обучение позволяет более эффективно использовать АИС, высвободить рабочее время технического персонала (уходившее на персональные объяснения), что является в результате, значительно сократит будущие финансовые расходы при эксплуатации компьютерной техники и информационных систем на предприятии.

Еще одним важным методом обучения являются занятия с использованием баз данных, содержащих сконвертированную информацию. В этом случае пользователи начинают изучение системы, содержащей знакомые данные – списки клиентов, счетов, значения показателей в отчетах.

После проведения обучения должна определяться квалификация и степень подготовленности потенциальных пользователей системы. Для этого выполняются контрольные задания, результаты которых оформляются специальными ведомостями. Итоги обучения доводятся до руководства организации заказчика, вместе с сотрудниками отдела автоматизации определяются "проблемные участки" со слабыми пользователями, рассматриваются возможные мероприятия для решения проблем, которые могут возникнуть на этапе опытной эксплуатации.

Результатом всего этапа являются обученные сотрудники, т.е. пользователи, которые работают с разработанным приложением без постоянного наблюдения разработчиков. Вмешательство и помощь со стороны разработчиков происходит только по запросу пользователей.

Этап обучения пользователей – это второй (после проектирования) этап, определяющий успех проекта, поскольку пользователи, необученные работе с системой, очевидно, используют не все функции системы или используют их неправильно, что приводит к тому, что затраты на разработку и внедрение системы не окупаются. Как правило, обучение является временной дополнительной функцией к рабочим обязанностям персонала, поэтому должно мотивироваться. Иначе сотрудники просто не будут заинтересованы в освоении системы, а основная цель, которую надо достигнуть на этапе обучения – это самостоятельная работа пользователей с системой.

В статье были использованы материалы следующих источников:

1. Статья «Мотивация персонала в проектах автоматизации».
2. Статья Г. Верникова «Руководителю предприятия. Внедрение системы автоматизации, основные проблемы и задачи».
3. Статья М. Коротковой «Кадровый аспект внедрения информационной системы».